ayau

Pengurusan sumber manusia yang strategik adalah amat penting dalam mana-mana syarikat dan organisasi. Ianya penting untuk mencapai matlamat, visi dan misi yang telah ditetapkan oleh syarikat. Pengurusan yang strategik akan sentiasa memikirkan sebuah perancangan yang tepat dalam mencapai matlamat syarikat. Sepertinya, apa yang harus dilakukan untuk mencapai matlamat dan bagaimana cara untuk mencapainya.

Untuk mencapai matlamat syarikat adalah tidak semudah yang disangkakan. Oleh itu pengurusan yang strategik adalah sangat penting. Pengurusan ini bukan hanya berkaitan dengan proses bagaimana untuk mencapai matlamat samaada untuk jangka panjang atau pendek malahan ia berkaitan dengan bagaimana sesebuah organisasi menguruskan para pekerjanya untuk memastikan matlamat tercapai dengan jayanya.

Seorang pengurus juga penting dalam memastikan perjalanan pengurusan yang strategik berjalan dengan lancar dalam mencapai matlamat yang ditetapkan. Di mana seorang pengurus harus sentiasa memastikan para pekerjanya menjalankan tugas yang diberikan dengan cemerlang dan menghasilkan hasil kerja yang memuaskan dan menepati itipati syarikat. Malahan, para pengurus juga akan sentiasa mengawal dan menggunakan sumber secara efektif dan berkesan supaya dapat melaksanakan tindakan yang sewajarnya untuk mencapai misi dan visi syarikat.

Seperti mana yang kita sedia maklum, tenaga sumber manusia adalah antara sumber yang paling penting dalam mencapai sesuatu matlamat yang telah ditetapkan. Oleh itu, pihak pengurusan dan pihak atasan haruslah sentiasa memastikan tahap kepuasan kerja pekerjanya setiasa dalam tahap yang memuaskan dan sentiasa bersemangat dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan. Dengan menggunakan strategi dalam pengurusan sumber manusia, pekerja akan lebih berkemampuan untuk mencapai prestasi dengan cemerlang. Mereka akan mengetahui peranan mereka dengan lebih jelas. Dengan kesdearan ini, mereka akan dapat menyalurkan tenaga mereka dengan lebih efektif dalam menjalankan tugas masing-masing.



Dengan demikian, objektif strategik organisasi anda dapat dicapai. Organisasi anda berkemampuan untuk berjaya, dan dapat bertahan dan berjaya dalam masa panjang demi untuk kebaikan organisasi dan pekerja.

Pengurusan yang strategik bukan sahaja penting dalam memastikan matlamat tercapai malah ia nya penting dalam menghadapi persaingan dengan organisasi luar dan berhadapan dengan sebarang perubahan yang akan dan bakal berlaku. Oleh itu, misi yang ditetapkan haruslah sentiasa dalam jangka yang boleh dicapai dengan jaya nya. Ini bagi memudahkan pihak pengurusan membuat sebarang perancangan yang strategik bagi kebaikan kedua-dua pihak.

Selain itu, pengurusan yang strategik adalah diperlukan oleh sesebuah syarikat atau organisasi supaya setiap staf dapat mengenalpasti dan menentukan tugas yang sewajarnya dilaksana untuk menjadikan organisasi berjaya. Umumnya, organisasi yang berjaya ialah organisasi yang berupaya memberikan nilai dan manfaat kepada para pelanggan dan pemegang taruhnya.

....

The personnel administration movement

By the late 1800s, people problems were a very real concern in the workplace. For the average blue-collar worker, most jobs were low-paying, monotonous and unsafe. Some industries experienced difficulty recruiting and retaining employees because of the poor working conditions workers were exposed to. As the means of production continued to shift from farmlands and guilds to city factories, concerns grew about wages, safety, child labor and 12-hour workdays. Workers began to band together in unions to protect their interests and improve living standards. Government stepped in to provide basic rights and protections for workers.

Forward-thinking employers recognized that productivity was connected to worker satisfaction and involvement and realized they could not meet production schedules with bands of disgruntled employees. In the late 1800s and early 1900s, the personnel profession that grew out of concerns about employee absenteeism and high turnover attempted to solve worker problems with such basic personnel management functions as employee selection, training and compensation.

It's believed that the first personnel management department began at the National Cash Register Co. (NCR). NCR faced a major strike at the turn of the century but eventually defeated the union after a lockout in 1901. After this difficult union battle, company President John H. Patterson decided to improve worker relations by organizing a personnel department to handle grievances, discharges, safety and other employee issues. The department also kept track of pending legislation and court decisions and these first personnel managers provided training for supervisors on new laws and practices.

NCR was not alone in its efforts to address employee grievances. Other employers were looking for management solutions that would alleviate employee disenchantment. Many attempted to ease labor unrest by increasing wages. For example, Ford experienced employee turnover ratios of 380 percent in 1913; in 1914, the company doubled the daily salaries for line workers from $2.50 to $5, even though $2.50 was a fair wage at that time.

Although industrial giants were beginning to understand that they had to do more than just hire and fire if they were going to meet consumer demands for products, most of the objectives of early personnel professionals were one-sided. Business leaders still viewed the work itself as infinitely more important than the people doing it, and production rates remained the top concern. Because employers believed employees would accept more rigid standards if they received extra pay and benefits, most employer-sponsored business solutions were aimed at making employees more efficient. From this mind-set grew scientific management approaches based on the work of Frederick W. Taylor and other experts whose goal was to get people to perform as efficiently as machines.

Of course, such approaches did little to improve worker morale or improve working environments. To counter the growing strength of the labor movement, some employers hired strikebreakers or kept blacklists of union members. Others made workers sign "yellow-dog" contracts -- agreements that they would not join unions. Still others attempted to protect their interests by creating company unions to preempt the influence of outside union activities.